Richard Vleugels, Maastricht
De vraag boven tafel krijgen zonder dat je eigenaar wordt van het probleem. Dat balanceerwerk is vakmanschap, zegt Richard Vleugels, teammanager Werk & Inkomen in Maastricht.
Wat betekent vakmanschap voor jou?
“Methodisch werken, openstaan voor verandering en een leven lang leren, het hoort er allemaal bij. Dat vraagt van medewerkers zich te ontwikkelen. Maar dat niet alleen: zij zijn onderdeel van een systeem, van een structuur met taken en bevoegdheden. Daarin moeten zij ruimte hebben om te handelen. Zo is een goede opdrachtformulering belangrijk. Wat is het doel? Wat willen we bereiken? Wat gaan we doen? En hoe meten we of wat we gedaan hebben, bijdraagt aan het doel? En is dat niet het geval, wat leren we daar dan van?
De burger gedraagt zich steeds meer als klant en wij gedragen ons steeds meer als dienstverleners en leveranciers. Het gevaar dat hier op de loer ligt – zeker nu er een neoliberale wind door het land waait – is dat we puur uitgaan van marktwerking; van vraag en aanbod. Natuurlijk moet je streven naar een bepaald serviceniveau, afspraken nakomen en zorgvuldig werken. Maar het gaat erom dat je wéét dat er achter de vraag van die burger een vraag speelt die veel belangrijker is. Die moet je boven tafel zien te krijgen. En er iets mee doen, zonder dat je eigenaar wordt van het probleem. Dat balanceerwerk is vakmanschap.”
Wat is een belangrijke verandering in Maastricht?
“Door het systeemdenken waren we de laatste jaren te ver van de werkelijke wereld af komen te staan. Het gaat erom weer beter aan te sluiten bij de alledaagse werkelijkheid. Een maatschappelijk fenomeen. In de zorg spreken we van ‘handen aan het bed’, bij de politie van ‘meer blauw op straat’.
Stap ín de leefwereld van de klant. Voor de vakman van de sociale dienst betekent dit nabijheid. En bouwen aan en kennen van een sociaal netwerk. Aansluiten bij goede initiatieven in de maatschappij en het bedrijfsleven, praten met asielzoekerscentra, dat soort zaken.
Het is niet meer ‘voordoen’, zoals we lang gedaan hebben, maar ‘zorgen dat het gebeurt’. Dat vraagt niet alleen om een andere werkwijze, vaardigheden en kennis. Dat gaat dieper en raakt aan je basisuitgangspunten.”
Noem eens zo’n basisuitgangspunt.
“Wij denken nogal eens dat we ons werk goed gedaan hebben als we een protocol goed gevolgd hebben. Dat is onze logica. Maar je moet naar de feitelijke situatie blijven kijken. Dat vraagt om inzicht. En om het lef om de zekerheden die we dachten te hebben los te laten. Daarbij moeten we ons constant afvragen wat we willen bereiken en vooral waarom. De meest succesvolle organisaties zijn die waarvan de medewerkers van nature de waarom-vraag durven stellen en beantwoorden.”
‘Onze klanten komen toch wel; ze kunnen niet anders’
Lukt het om medewerkers in die modus te krijgen?
“Iedere verandering begint met inzicht en bewustzijn. Dat bewustzijn sijpelt langzaam door. Soms is dat eng. De motivatie om onze zekerheden op losse schroeven te zetten moet vooral uit onszelf komen. Voor een monopolist als de sociale dienst is dat moeilijk. Onze klanten komen immers toch wel; ze kunnen niet anders.”
Hoe tackel je dat dan?
“Als je andere mensen wilt helpen, moet je eerst jezelf goed leren kennen. Daar werken we hard aan, door de medewerkers cursussen aan te bieden, ontwikkelingsassessments en zelftests te laten doen en hen zo zelfinzicht te geven. Beweeg je mee of zit je er bovenop? Geef je vertrouwen of juist niet? We willen hen met de klant laten werken in een cultuur van openheid en veiligheid. Niet meteen oordelen, maar verschillen zien en toelaten.”
Welke gevolgen heeft dat voor jullie bedrijfsvoering?
“Als er positieve kracht bij klantmanagers ontstaat, dan werkt dat ook weer in op de organisatie zelf. Klantmanagers worden kritischer op de aansturing en het beleid van de gemeente. Dus vraagt vakmanschap ook weer iets van beleidsmedewerkers. En van de leidinggevenden! Zij zijn immers degenen die ruimte voor de klantmanagers creëren of beperken, degenen die ondersteunen en faciliteren. Daarop worden ze meer en meer aangesproken en dat vind ik een mooie ontwikkeling. Zo is wet- en regelgeving geen eenrichtingsverkeer meer, maar iets wat in interactie met elkaar wordt gemaakt.”
Wat werkt vooral niet?
“Dat je als organisatie denkt klaar te zijn met wat concrete instructies en aanwijzingen. Dit is geen ‘quick fix’! Deze complexe veranderingen vragen om een herijking van onze uitgangspunten. Dat gaat diep. Je moet bestaande routines en opvattingen durven laten vallen, samen met medewerkers.
Dat vergt een cultuur die ook openheid en zekerheid biedt om een eerlijke dialoog met elkaar te voeren. Anders bereik je de vereiste diepgang niet. Verder is het dodelijk om meteen al op te geven als het even niet lukt. ‘Zie je wel, dat werkt hier niet.’ Je moet blijven proberen, zoeken, lef hebben.”
Tekst: Jan Dobbe
Foto: Guido Benschop
Wie is Richard Vleugels?
Richard Vleugels (53) werkte in de jaren tachtig en negentig bij de Reclassering en de Kinderbescherming. Vervolgens ging hij aan de slag bij de sociale dienst van de gemeente Maastricht. Daarna werkte hij veertien jaar voor de afdeling P&O, om zeven jaar geleden terug te keren naar de sociale dienst. Daar werd hij in 2014 teammanager Werk & Inkomen.
