In zijn meesterwerk ‘The Craftsman’ beschrijft Richard Sennett vakmanschap als de onbedwingbare menselijke neiging om goed werk te leveren. Vakmanschap als doel op zich. Maar de ontwikkeling van de atoombom, genetische manipulatie en bijvoorbeeld ook bio-industrialisatie laten zien dat goed werk niet automatisch alleen goeds oplevert.
Goed werk vraagt om leiderschap. Leiderschap in de vorm van regulering van hogerhand. Of persoonlijk leiderschap zoals dat ten grondslag ligt aan professioneel methodisch handelen. In het eerste geval raken hoofd en handen los van elkaar en is goed werk gelijk aan correcte toepassing van de regels. In het tweede geval ligt de focus op het vinden en oplossen van problemen, op de relatie met het object: de klant in ons geval. Een zekere spanning tussen deze twee vormen van normering houdt de praktijk scherp. Maar als de balans doorslaat naar overregulering raakt de menselijke neiging om goed werk te leveren gefrustreerd.
De uitvoeringspraktijk van gemeenten vraagt om vakmanschap met een focus op de noden van hulpbehoevenden en binnen de begrenzing van de regels. Goed werk komt tot stand vanuit een wisselwerking tussen ervaringskennis en wetenschappelijke bevindingen. Dat is nieuw, want lange tijd domineerde de correcte toepassing van regels. De menselijke behoefte om goed werk te doen ligt nu dus langs een nieuwe meetlat en wordt beteugeld door nieuw leiderschap. Maar dat gaat niet zomaar. Dat kost tijd en aandacht.
‘Het lijkt erop dat gemeentelijke uitvoeringsorganisaties te maken hebben met verwaarlozing en gedemoraliseerde uitvoerenden’
Leidinggevenden van meer dan zestig gemeenten wisselden hun ervaringen hiermee uit tijdens het symposium ‘Ruimte voor professionals, een kwestie van leiderschap’. Directe aanleiding voor het symposium vormden de signalen over de traagheid van het transformatieproces en een onderzoeksrapport van BDO over de verandercapaciteit van gemeenten. Gemeentelijke uitvoeringsorganisaties hebben te maken met verwaarlozing – en mede daardoor met gedemoraliseerde uitvoerenden. Daar lijkt het althans op als we de resultaten van het BDO-onderzoek en de ervaringen van leidinggevenden vergelijken met de kenmerken van ‘verwaarloosde organisaties’ uit het gelijknamige boek van Joost Kampen.
Het herstel van verwaarlozing in organisaties is mogelijk, maar niet eenvoudig. Het vraagt veel van alle partijen: leiding, medewerkers en bestuur. Ter illustratie kregen de symposiumdeelnemers een openhartige getuigenis van de nieuwe leiding van de uitvoeringsorganisatie van de gemeente Den Helder te verwerken. Een getuigenis die herkenning, erkenning en ook nieuwsgierigheid opriep. Wat heeft voor alle betrokkenen de omslag teweeg gebracht?
In dit nummer van Trots op je vak zoomen we uitgebreid in op het herstelproces in Den Helder. Van de vloer tot de bestuurskamer.
Marcel van Druenen, programmamanager Divosa
