De insider en de leek in Nijmegen
De gemeente Nijmegen wil betere samenwerking in het sociaal domein en zet daarvoor de lean-methode in. In oktober start de gemeente een pilot met regieteams voor multiprobleemgezinnen. Lean-adviseur Ricco Kokshoorn en procesregisseur Moniek Somsen die twee regieteams aanstuurt, werken daarvoor samen. ‘Geef medewerkers de ruimte zich te verbazen over hun werk en verbeteringen te bedenken.’
WAAROM STARTEN JULLIE MET LEAN IN HET SOCIAAL DOMEIN BIJ DE REGIETEAMS?
Ricco: “De complexiteit is hier het grootst. Dat levert ons de meeste kennis op die we daarna ook elders kunnen inzetten. In de regieteams werken politie, woningbouwcorporatie, maatschappelijk werk, jeugdzorg, schuldhulpverlening en ggz samen. Dat luistert nauw.”
Moniek: “Maatwerk leveren is lastig, soms onmogelijk en kost veel tijd. Tijd die niet besteed kan worden aan begeleiding. Gezinnen met een opeenstapeling aan problemen worden daardoor onvoldoende snel en goed geholpen, wat vaak gepaard gaat met verergering van de problemen. Dat moet anders.”
HOE MOET HET LEAN GEZIEN ANDERS?
Ricco: “We willen meer handelingsruimte voor de regieteams. Zij weten wat nodig is en kunnen ervoor zorgen dat de systeemwereld van alle betrokken instanties beter afgestemd wordt op de leefwereld van de multiprobleemgezinnen. De procesregisseurs moeten ruimte krijgen om gewoon te doen wat nodig is. Ze moeten versnelde procedures kunnen volgen en een eigen vrij besteedbaar werkbudget krijgen.”
Moniek: “Daarmee kun je maatwerk leveren. Ik noem het voorbeeld van een vrouw met een verstandelijke beperking die 45 euro nodig had om een fiets voor haar zoon te kopen. Ze had die fiets van haar vakantiegeld willen betalen, maar doordat ze gekort was, lukte dat niet. Paniek! Vanaf dat moment zou elk gesprek uitsluitend over die fiets gaan, ook bij jeugdzorg, schuldhulpverlening en de sociale recherche. Voor je het weet zijn er vijf professionals mee bezig, terwijl het om een luttel bedrag gaat. Met ons eigen budget kunnen wij in zo’n geval uitkeren en kan iedereen verder.”
‘De procesregisseurs moeten kunnen doen wat nodig is; met versnelde procedures en een eigen werkbudget’
WAT IS DAT NOU: LEAN MAKEN?
Ricco: “Ik noem lean liever continu leren en verbeteren. Je redeneert altijd vanuit de klant en kijkt wat wel en geen toegevoegde waarde heeft. Met die blik licht je de situatie door. Bij ons gaat dat onder leiding van een lean-duo, bestaande uit een insider en een leek. Die laatste stelt de simpele, maar belangrijke waarom-vragen.
Visualiseren is belangrijk. In sessies teken je de situatie letterlijk met z’n allen op een groot vel uit. Al doende ga je inzien dat allerlei zaken beter kunnen; zie je overlap en overbodige handelingen. Daar destilleer je dan een top 5 uit waaraan je als eerste gaat werken.”
Moniek: “Het gaat heel gestructureerd. Alle relevante partijen worden bij de sessies betrokken. Er worden duidelijke afspraken gemaakt en er is altijd een follow-up.”
IS ER GEEN WEERSTAND? VINDEN MENSEN NIET DAT HET TE VEEL TIJD KOST?
Moniek: “Het kost zeker tijd. Maar de kosten gaan voor de baten uit. Je lost aan het begin knelpunten op die je anders aan het eind van het traject pas tegen zou komen. En mensen vinden het leuk dat ze de vrijheid krijgen om over de inrichting van hun eigen werk mee te denken.”
HOE HOUD JE DE ORGANISATIE LEAN?
Ricco: “Succes motiveert. Managers spelen daarin een belangrijke rol. Zij moeten coachen op de gezamenlijk opgestelde lijst met verbeterpunten, resultaten communiceren en daadwerkelijk ruimte geven aan mensen om hun eigen werk lean te maken. Dan krijgen ze er steeds meer plezier in. En is dat plezier er eenmaal, dan zijn er geen toeters en bellen meer nodig om ze lean te houden.”
Tekst: Jan Dobbe
Foto: De Beeldredaktie
LEAN in Nijmegen
De gemeente Nijmegen wil de dienstverlening van de stad verbeteren. Daarvoor liep al het programma Dienstverlening, waarbij het perspectief van de klant leidend was. Daarna was het een kleine stap om verder te gaan met het gedachtegoed van lean. Lean gonst inmiddels door de organisatie. Gemeentebreed en soms ook met betrokkenheid vanuit externe organisaties zijn al negentien lean-trajecten opgestart en deels afgerond.
Naar buiten kijken
“We zijn nog maar kort bezig, dus zit het nog niet helemaal in de genen”, zegt Anco Hamming, afdelingshoofd Zorg & Inkomen. “Wel redeneert iedereen nu vanuit de klant: Wat wil hij? Wat heeft hij nodig? En in hoeverre voldoen we daaraan? Dat staat lijnrecht tegenover de aanpak van een jaar of tien geleden, toen we eerst de interne processen op orde wilden hebben en pas daarna naar buiten keken.”
Focus op de klant
De oogst van de nieuwe aanpak tot nu toe: kortere doorlooptijden, betere samenwerking, duidelijkere taken en verantwoordelijkheden en meer focus op de klant. “Ook op het gebied van cultuur en gedrag worden stappen gezet”, zegt lean-adviseur Ricco Kokshoorn. “Maar we zijn er nog niet. We moeten nóg meer specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden (SMART) gaan werken, goede nulmetingen doen en afspreken hoe we de resultaten meten. Zo gaan we de pilot met de regieteams ook aanpakken.”
Lean-succesfactoren
- Geef medewerkers de ruimte zich te verbazen over hun werk en verbeteringen te bedenken. Doe het samen.
- Besteed als lean-team veel tijd aan een goede probleemstelling, desnoods 80 procent van je tijd. Dan kun je beter bepalen waar je echt aan moet werken. Wees niet te snel tevreden, maar vraag goed door om erachter te komen wat nou precies het probleem is. Continu de waarom-vraag stellen kan ertoe leiden dat men inziet dat de eigenlijke kwestie een heel andere is dan men dacht.
- Zoek de juiste mensen bij elkaar als de probleemstelling helder is. Daarna ligt de bal bij hen en beperkt het management zich tot coaching.
- De lean-adviseur moet niet de eigenaar van het verbetertraject worden. Zorg dus dat er in de lijnorganisatie een projectleider wordt aangewezen die van meet af aan als trekker optreedt.
Bekijk de korte animatie ‘Lean management: Boss vs Leader’ op YouTube.
